Han Revelman is tien jaar bestuurslid geweest van CBM. Tijdens de ALV van 7 december jl. trad hij af. Han kijkt terug op deze periode: “Ik mopper wel eens, maar dit interview is een mooie aanleiding om CBM een compliment te maken.”
Han Revelman, commercieel directeur bij Coors, staat bekend om zijn ‘niet-lullen-maar-poetsen’ mentaliteit. “Ik hou ervan helderheid in de onderwerpen te krijgen en die onderwerpen aan te pakken. In 2007 was ik bestuurslid bij het Samenwerkingsverband Rotterdam en toen kwam er een plek vrij in het CBM-bestuur. Namens CBM werd ik daarna de branchevertegenwoordiger bij de vergaderingen van VNO-NCW. Ik vond dat er geen structuur was in die vertegenwoordiging. Dat heb ik opgezet door samen met Kees Hoogendijk en Kees Zwetsloot vooroverleg te gaan voeren. De door ons samengestelde activiteitenlijst nam ik mee in de bestuursvergadering VNO-NCW en gaf terugkoppeling daarvan in de CBM-bestuursvergaderingen. Daar hebben we goede resultaten mee geboekt.
Door de crisis zijn er veel leden afgevallen. Ook bij CBM was een reorganisatie nodig die voorafgaand aan het aantreden van Kees Hoogendijk is doorgevoerd. Maar om een bepaalde kwaliteit te kunnen leveren, moet je een bepaald volume houden, hoe kleiner hoe moeilijker. Vergeleken met
andere brancheverenigingen springt CBM er goed uit. Met goede en brede dienstverlening, het sterke logo en de website. Tel je zegeningen! Leden hebben niet goed in de gaten hoeveel CBM voor ze kan betekenen. In de nieuwsbrief, het jaarverslag en dergelijke worden de diensten aangeboden, maar toch niet alle leden maken daar gebruik van. Dit is een gemiste kans.
In de uitdagingen voor de branche in de toekomst zie ik dat de aantrekkende economie spanningen op de markt geeft. Als de economie werkelijk nog meer gaat groeien, ontstaan verdere tekorten in mensen en materiaal. Bij interieurbouwers zit er vooral gevaar in de verschuivende planning in de bouw. Wij zitten aan het einde van de keten en moeten flexibel kunnen zijn.
Ik ben voornamelijk van innovatie en verandermanagement en ik verbaas mij erover hoe weinig bedrijven actief zijn met innovatie.
Misschien heb ik tegen heilige huisjes geschopt, maar mijn insteek was altijd om helderheid en structuur te krijgen. Wat goed is, moet je handhaven en wat niet goed is, moet op tafel komen. Niet om te zeggen dat het niet goed is gegaan, maar door kritische vragen te stellen wordt het beter. Bestuurslid zijn kost je een paar uur per maand, maar bij bepaalde momenten zoals cao-onderhandelingen en het aanstellen van een nieuwe directie, is het intensiever. Het ligt voor een deel ook aan je eigen invulling en betrokkenheid. Als ik terugkijk had ik sommige dingen graag sneller willen realiseren, maar te snel is ook niet altijd goed.”
