Beoordeling speelt een belangrijke rol in het beïnvloedingsproces van de medewerker. Het directe contact tussen medewerker en werkgever biedt deze laatste de mogelijkheid om de verwachtingen die de organisatie van de medewerker heeft, duidelijk te maken. In latere gesprekken kan het gedrag van de medewerker worden geëvalueerd of beoordeeld op basis van de eerder gestelde verwachtingen. Dit proces van feedback is eveneens belangrijk. Het kan bijdragen tot de arbeidsmotivatie van de werknemer.
Beoordelen is om nog een andere reden belangrijk voor organisaties. In veel gevallen wordt het resultaat van de beoordeling gebruikt om de hoogte van de financiële beloning te bepalen. (Men gaat er dan van uit dat belonen, louter op basis van een functieclassificatie, onvoldoende rekening houdt met de inspanningen van de medewerkers of in het bedrijf is geen functieclassificatie aanwezig)
Beoordelen van een medewerker blijft een lastige zaak. Als het oordeel negatief uitvalt en dit aan de medewerker moet werden meegedeeld, kan dat allerlei negatieve effecten hebben op de werkrelatie tussen werkgever en medewerker. Het is dan ook niet verwonderlijk dat werkgevers hun oordelen over medewerkers niet vlug uitspreken. Toch blijkt dat de meeste mensen in een organisatie, onafhankelijk van het feit of zij leidinggeven of niet, personeelsbeoordeling noodzakelijk vinden.
Waarom beoordelen?
- Het verbeteren van de prestatie en de motivatie van de medewerker.
- Het optimaal benutten van de capaciteiten van de medewerker.
- Het verbeteren van de werkomstandigheden.
De beoordeling kan als hulpmiddel dienen bij:
- Beloning – is het salaris goed? Is het te hoog of te laag? Komt de medewerker in aanmerking voor bonussen?
- Promotie – kan de medewerker meer en beter? Hoe staat het met carrièreplanning? Moet hij worden gepromoveerd?
- Opleiding – is het noodzakelijk de medewerker her-, na- of bijscholing te geven?
- Definitieve aanstelling.
- Managementpotentieel.
- Overplaatsing.
- Personeelsplanning.
- Het vaststellen van het prestatieniveau.
